STRATEGI ORGANISASI
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk
mengimplementasikan strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang
berbeda-beda, oleh karena itu pengendalian manajemen harus disesuikan dengan
syarat spesifik strategi tiap organisasi. Yang harus diperhatikan dalam desain
sistem pengendalian manajemen adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem
pengendalian manajemen tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan
organisasi.
A. Tujuan Organisasi
Tujuan organisasi ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive officer – CEO) dengan
mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya,
kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Pada banyak organisasi, tujuan
organisasi dirancang oleh para pendirinya, serta berlaku untuk
generasi-generasi selanjutnya.
Berbagi tujuan umum organisasi dapat dijelaskan antara
lain berikut ini:
1.
Profitabilitas.
Dalam bisnis, kemampuan menghasilkan laba merupakan
tujuan yang paling penting. Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka
panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada
periode berjalan mengurangi laba periode berjalan, namun meningkatkan laba
jangka panjang. Misalnya, pengeluaran untuk iklan atau pengeluaran untuk riset
dan pengembangan.
Profitabilitas dalam arti dan konsep
yang luas dinyatakan melalui persamaan dua rasio berikut ini:
Pendapatan – Beban Pendapatan
ROI = ---------------------------- x -----------------
Pendapatan Investasi
Dalam perhitungan tersebut, rasio pertama disebut profit margin percentage, sedangkan
rasio kedua disebut investment turnover.
Perkalian dua rasio tersebut disebut return
on investment. “Investasi” adalah total utang dan modal.
2.
Memaksimalkan nilai pemegang saham (shareholder value).
Konsepnya adalah tujuan yang semestinya sebuah
perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Hal
tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa
pencapaian tingkat laba yang memuaskan merupakan cara yang lebih baik dalam
menetapkan tujuan perusahaan.
3.
Risiko.
Upaya sebuah
organisasi untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh kemauan
manajemen mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko sangat bervariasi,
tergantung pada kepribadian masing-masing individu di jajaran manajemen.
4.
Pendekatan banyak steakholder.
Sebuah perusahaan bertanggungjawab kepada banyak steakholder yaitu: para pemegang saham,
konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat. Idealnya, sistem
pengendalian manajemen harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap
kelompok dan mengembangkan sistem pernilaian (scorecard) untuk menilai kinerja mereka. Organisasi-organisasi
terlibat dalam tiga jenis pasar yaitu:
a.
Pasar modal (capital
market). Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal, dimana para
pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting.
b.
Pasar produk (product market). Perusahaan menjual
barang dan jasa di pasar produk, dimana para konsumen yang menjadi
konstituennya.
c.
Pasar faktor (factor market). Perusahaan berkompetisi
untuk memperoleh sumber daya (seperti sumber daya manusia dan bahan mentah ) di
pasar faktor, dimana yang menjadi konstituennya adalah pegawai perusahaan dan
para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi
tempat beroperasinya perusahaan.
B. Konsep Strategi
Walaupun banyak definisi yang berbeda satu sama lain, namun ada
kesepakatan umum yang bisa disimpulkan bahwa “strategi mendeskripsikan arah
umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya”.
Perusahaan mengembangkan strateginya dengan cara mencocokkan kompetensi inti
perusahaan dengan peluang industri. Menurut Kenneth R. Andrew: “perumusan
strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif senior untuk
mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan ancaman
yang ada di lingkungan perusahaan, kemudian memutuskan strategi yang
menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan”.
(Kenneth R. Andrew, The Concept of
Corporate Strategy, Home, IL: Dow Jones-Irwin, 1971)
Gambar 3.1.
Perumusan Strategi
Strategi dapat ditentukan pada dua tingkatan: (1)strategi untuk
organiasi keseluruhan (korporat); (2)strategi untuk unit bisnis dalam
organisasi. Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang
berbeda, namun ada konsistensi dalam strategi di seluruh tingkatan unit bisnis
dan organisasi keseluruhan (korporat).
Tingkatan Strategi
|
Isu Strategi Kunci
|
Opsi Strategi Generik
|
Tingkatan Organisasi Primer yang terlibat
|
Corporate level
(tingkat korporat/organisasi keseluruhan)
|
·
Apakah
organisasi ada dalam bauran industri yang tepat?
·
Industri
atau sub-industri apa yang harus dimasuki oleh organisasi?
|
·
Industri
tunggal.
·
Diversifikasi
yang berhubungan.
·
Diversifikasi
yang tidak berhubungan.
|
Kantor korporat
|
Business unit
level (tingkat unit bisnis)
|
·
Apa
yang menjadi misi dari unit bisnis?
·
Bagaimana
unit bisnis harus bersaing untuk mewujudkan misinya?
|
· Membangun
· Mempertahankan
· Memanen
· Menjual
· Biaya rendah
· Deferensiasi
|
Kantor korporat dan manajer umum unit bisnis
Manajer umum unit bisnis
|
Gambar 3.2. Dua Tingkatan
Strategi
C. Strategi Tingkat Korporat
Strategi korporat berkaitan dengan keberadaan organisasi di
tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan dimana sebaiknya
organisasi bersaing. Pada tingkat korporat, masalah organisasi adalah:
(1)definisi bisnis, dimana perusahaan akan berpartisipasi; (2)pengalokasian
sumber daya antar bisnis-bisnis perusahaan. Analisis strategi tingkat korporat
akan menghasilkan keputusan yang melibatkan: bisnis yang akan ditambah, bisnis
yang akan dipertahankan, bisnis yang ditekankan, bisnis yang akan dikurangi
perhatiannya, dan bisnis yang akan didivestasi (dijual).
Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam tiga kategori yaitu:
1.
Perusahaan dengan industri bisnis tunggal beroperasi
dalam satu lini bisnis.
2.
Perusahaan dengan diversifikasi bisnis yang berhubungan
beroperasi dalam beberapa industri, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh
manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum.
3.
Perusahaan dengan diversifikasi bisnis yang tidak berhubungan
beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain, hubungan
antar unit-unit bisnis bersifat murni finansial.
Penelitian menunjukkan bahwa secara rata-rata, perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan
industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan
diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka
waktu panjang (Richard P. Rumself, Strategy,
Structure and Economic Performance, Boston: Division of Reserch, Harvard
Business School, 1974, hal. 128-142).
Strategi korporat merupakan satu rangkaian dengan strategi industri
tunggal di satu ujung spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di
ujung spektrum lain (diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spekturm).
Oleh karena itu, masalah kunci bagi desainer sistem pengendalian adalah:
bagaimana struktur dan bentuk pengendalian akan berbeda antara perusahaan
dengan industri tunggal, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan, atau
perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan.
Gambar 3.3. Strategi
Tingkat Korporat: Ikhtisar dari Tiga Strategi Generik
D. Strategi Unit Bisnis
Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi berlangsung pada
tingkat unit bisnis antara unit bisnis satu perusahaan dengan unit bisnis pada
perusahaan lain. Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak
menghasilkan laba dari dirinya sendiri, melainkan pendapatan dihasilkan dan
biaya ditanggung dalam uni-unit bisnis. Strategi
unit bisnis berkaitan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan
kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu
perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi bisnis unit bergantung pada dua
aspek yang saling berkaitan yaitu:
1.
Misi unit bisnis
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas
dari manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yaitu membuat
keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis
untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan
telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan
sumber daya secara efektif. Model-model
ini menyarankan bahwa perusahaan yang
memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori diidentifikasi dengan
misinya. Strategi yang tepat ditetapkan untuk setiap kategori yang berbeda.
Sacara bersama-sama, beberapa unit bisnis membentuk satu portofolio yang
komponennya berbeda dalam hal karakteristik return dan risiko seperti halnya
komponen portofolio investasi. Kantor korporat dan manajem umum unit bisnis
terlibat dalam mengidentifikasikan misi unit bisnis individual.
2.
Keunggulan kompetitif unit bisnis
Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan
kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya. Tiga pertanyaan yang saling
berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit
bisnis: (1)Bagaimana struktur industri, dimana unit bisnis beroperasi? ;(2)bagaimana
unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri? ;(3)apa yang akan
menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis?. Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analisis untuk membantu
dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan
berkesinambungan (Michael E. Porter, Competitive
Advantage, New York: The Free Press, 1985) yaitu:
a.
Analisis industri (industry
analysis)
Struktur industri harus dianalisis dengan lima
1)
Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah
pertumbuhan industri, perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing,
tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala untuk
keluar dari industri.
2)
Daya tawar pelanggan. Faktor-faktor yang
mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli,
kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak produk dari unit
bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis pada
kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi
pembeli.
3)
Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang
mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk
melakukan integrasi ke depan, kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume
unit bisnis bagi pemasok.
4)
Ancaman dari barang substitusi. Faktor-faktor
yang mempengaruhi ancaman barang substitusi adalah harga/kinerja relatif barang
substitusi, biaya peralihan pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk
menggunakan barang substitusi.
5)
Ancaman pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang mempengeruhi kendala untuk masuk ke dalam
industri adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, skala
ekonomis, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses,
tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaa-perusahaan yang sudah ada,
dan kebijakan pemerintah.
Gambar 3.4. Analisis
Struktur Industri: Model Lima
b.
Analisis rantai nilai (value
chain analysis)
Analisis lima
1)
Biaya rendah. Kepemimpinan biaya dapat
diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi,
dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya.
2)
Diferensiasi. Focus utama strategi ini
adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit
bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai
sesuatu yang unik. Pendekatan pada diferensiasi produk meliputi: loyalitas
merek, pelayanan pelanggan yang unggul, jaringan dealer, desain produk dan
fitur produk, dan teknologi.
Unit-unit bisnis dapat mengembangkan keunggulan
kompetitif yang didasarkan pada biaya rendah, diferensiasi, atau keduanya.
Secara intuitif maupun teoritis, keunggulan kompetitif
di pasar pada intinya berasal dari penyediaan
nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai merupakan sekelompok kegiatan
lengkap yang terlibat dalam suatu produk, mulai dari ekstraksi bahan baku
Gambar
3.5. Rantai Nilai Tipikal untuk Sebuah Bisnis
Tugas Mata Kuliah
Sistem Pengendalian
Manajemen
STRATEGI PERUSAHAAN
Dosen: Endang Sri Utami,
S.E., M.Si., Akt.
KASUS: SOUTHWEST
AIRLINES CORPORATION
Pada tahun 2001,
hasil akhir Southwest Airlines Corporation’s (Southwest) menandai 29 tahun
profitabilitas berturut-turut. Southwest yang didirikan di Texas, memulai
bisnis pelayanan pelanggan pada 18 Juni 1971 dengan 3 pesawat terbang Boing 737
yang melayani tiga kota di Texas yaitu: Dallas; Houston; dan San Antonio.
Perusahaan tumbuh menjadi perusahaan penerbangan terbesar urutan ke-4 di AS
(berkaitan dengan pelanggan domestik yang diangkut). Pada tahun 2002,
perusahaan penerbangan ini menambah armadanya yang terdiri dari 366 pesawat
terbang Boing 737. Southwest adalah satu-satunya perusahaan angkutan jarak
dekat, tarif rendah, berfrekuensi tinggi dari kota ke kota. (lihat tampilan 1
untuk perbandingan data keuangan)
Tampilan 1: Data Keuangan Komparatif pada
Perusahaan-perusahaan Terpilih
Rata-rata lima tahun: 1995 – 2000
|
|||||
Southwest
|
United
|
American
|
Delta
|
Continental
|
|
ROE lima tahun (%)
|
16,3
|
27,9
|
12,9
|
19,5
|
38,1
|
Pertumbuhan penjualan lima tahun (%)
|
14,5
|
5,4
|
3,0
|
6,5
|
11,2
|
Pertumbuhan laba bersih lima tahun (%)
|
26,9
|
231,4
|
30,2
|
15,2
|
8,8
|
Data 2000
|
|||||
Penjualan (dalam Miliar $)
|
5,6
|
19,3
|
18,1
|
16,7
|
9,9
|
Persentase terhadap penjualan:
|
|||||
Harga pokok penjualan
|
76,0
|
91,0
|
87,0
|
83,0
|
89,0
|
Laba kotor
|
24,0
|
9,0
|
87,0
|
83,0
|
11,0
|
Pendapatan operasi
|
23,7
|
9,0
|
12,8
|
17,5
|
11,0
|
Laba bersih
|
10,7
|
0,3
|
4,3
|
4,9
|
3,5
|
ROE (%)
|
18,0
|
12,0
|
12,0
|
17,0
|
30,0
|
Southwest
memiliki struktur biaya operasi paling rendah dalam industri penerbangan
domestik dan secara konsisten menawarkan biaya paling sederhana dan paling
rendah. Southwest juga memiliki salah satu dari rekor pelayanan pelanggan
keseluruhan terbaik. Pada tahun 2001, perusahaan penerbangan ini memiliki
35.000 karyawan dan menghasilkan pendapatan operasi total $5,6 miliar dari satu
faktor muatan penumpang (atau 68,1% dari seluruh pendapatan operasi dari semua
faktor).
Simbol
pertukaran sahamnya adalah LUV yang mewakili rumah Southwest di Dallas Love
Field, dan tema hubungan antara karyawan dan pelanggannya.
Majalah Fortune secara
konsisten mengakui Southwest sebagah salah satu dari 10 besar bisnis untuk
bekerja di AS dan salah satu perusahaan-perusahaan yang paling dikagumi di
dunia. Diantara perusahaan penerbangan, Southwest mencapai peringkat tertinggi
sebagai perusahaan penerbangan yang paling dikagumi di dunia dari tahun 1997
sampai tahun 2001. Pada tahun 2002, The
Wall Street Journal melaporkan bahwa Southwest Airlines menempati peringkat
pertama diantara perusahaan penerbangan untuk kepuasan pelanggan, menurut
sebuah survei yang dilakukan oleh American Customer Satisfaction Index, Business Ethics memasukkan Southwest
dalam daftar “100 Best Corporate Citizens”,
sebuah daftar yang menentukan peringkat perusahaan publik atas dasar pelayanan
perusahaan kepada berbagi kelompok steakholder.
PEMBEDA SOUTHWEST AIRLINES CORPORATION
Southwest tidak
menggunakan pendekatan “pusat dan jari-jari” (hub-and-spoke) yang digunakan oleh perusahaan penerbangan besar
yang lain, seperti United, American, dan Delta. Pendekatannya adalah short-haul atau trayek pendek (waktu
penerbangan rata-rata adalah 55 menit) dan point-to-point
atau titik ke titik (misalnya, Dallas ke Houston, Los Angeles ke Phonix).
Southwest tidak memiliki tempat duduk yang telah dijatahkan, membayar awaknya
menurut trayek, dan menggunakan bandara yang kurang padat (misalnya: Baltimore
bukan Washington’s Dulles atau Reagen; Manchester, N.H. bukan Boston, Mass).
46% dari pendapatan penumpang Southwest dihasilkan dengan reservasi online melalui southwest.com. Pada tahun 2002, biaya per booking melalui Internet adalah sekitar $1, dibandingkan dengan
biaya per reservasi sebesar $6 - $8 melalui agen perjalanan. Terra Lycos,
jaringan Internet global paling besar melaporkan bahwa Southwest menerima
pencarian 50% lebih banyak daripada perusahaan penerbangann lain.
Pilot yang direkrut oleh Southwest adalah pilot dari sebuah
perusahaan penerbangan besar AS yang tidak menjadi anggota serikat nasional.
Aturan serikat nasional membatasi jumlah jam terbang yang dapat digunakan
seorang pilot. Tetapi para pilot Southwest dimasukkan dalam serikat independen
dan mengizinkan mereka untuk memiliki jam terbang jauh lebih banyak daripada
pilot perusahaan penerbangan lain.
Pekerja lain pada Southwest dimasukkan sebagai serikat nasional,
tetapi kontrak mereka cukup leluasa untuk mengizinkan mereka keluar dan masuk
guna memberi bantuan, tidak peduli tugas apa yang sedang menjadi tugas mereka.
Dari waktu sebuah pesawat mendarat sampai siap untuk lepas landas memubutuhkan
waktu kurang lebih 20 menit pada Southwest, dan memerlukan 4 orang petugas
landasan ditambah 2 orang pada pintu gerbang. Bila dibandingkan, waktu penyelesaian
pada United Airlines kurang lebih 35 menit dan memerlukan 12 orang petugas
landasan ditambah 3 orang pada pintu gerbang.
CEO Herb Kelleher yang mendirikan Southwest memiliki komitmen yang
dalam pada filosofi mengutamakan karyawan. “Bila
mereka gembira, puas, penuh dedikasi, dan energik, mereka akan sungguh-sungguh
memberi perhatian yang baik pada pelanggan. Jika pelanggan gembira, mereka akan
datang kembali. Dan itu membuat pemegang saham gembira”. Dinding Southwest
penuh dengan foto-foto para karyawannya. Lebih dari 1.000 pasangan suami-istri
(2.000 karyawan) bekerja untuk perusahaan penerbangan itu. Usia rata-rata
karyawan Southwest adalah 34 tahun. Karyawan Southwest adayang dibayar paling
tinggi dalam industri jasa penerbangan dan perusahaan mengalami tingkat
pergantian (turnover) karyawan yang
relatif rendah dalam industri perusahaan penerbangan.
Budaya kerja keras Southwest, energi tinggi, rasa senang, otonomi
lokal, dan kreativitas mendapat dukungan melalui pelatihan pada University of
People, dorongan dari perlombaan dalam penerbangan (in-flight contests), dan pengakuan inisiatif pribadi.
Berada dalam bisnis orang berarti pendekatan yang cermat pada
penerimaan karyawan baru. Pada tahun 2001, Southwest meninjau 194.821 lamaran
dan mempekerjakan 6.406 karyawan baru. Proses penerimaan oleh perusahaan
sedikit unik: rekan-rekan menyaring kandidat dan melakukan wawancara (pilot
menerima pilot, petugas pintu gerbang menerima petugas pintu gerbang). Untuk
lebih memahami apa yang dicari oleh perusahaan dalam kandidat, Southwest
mewawancarai karyawannya yang tertinggi dalam setiap fungsi kerja (misalnya
pilot, petugas pintu gerbang, pengurus bagasi, petugas landasan) dan
mengidentifikasi kekuatan umum mereka, kemudian menggunakan profil-profil ini
untuk mengidentifikasi kandidat paling berkualitas selama proses wawancara.
Southwest melakukan perekrutan atas dasar sikap (attitude) selaras dengan kecerdasan. CEO Kelleher mengatakan bahwa
“Kami menginginkan orang-orang yang mengerjakan hal-hal dengan baik, dengan
tertawa dan senang hati”.
Southwest memulai rencana bagi hasil pertama dalam industri
perusahaan penerbangan pada tahun1974 dan menawarkan bagi hasil kepada
karyawannya setiap tahun sejak itu. Melalui rencana ini, karyawan memiliki
sekitar 10% dari saham perusahaan. Pada tahun 2000, Southwest menawarkan kepada
karyawannya sebuah pencapaian $138 juta dalam bagi hasil. Kompensasi yang
ditangguhkan pajaknya ini mewakili 41,1% tambahan dari gaji tahunan setiap
karyawan.
PERTANYAAN:
1.
Apakah strategi yang digunakan
oleh Southwest? Apakah basis yang digunakan sebagai landasan untuk membangun
keunggulan kompetitif?
2.
Bagaimana sistem pengendalian
Southwest membantu melaksanakan strategi perusahaan?
KASUS: CISCO
SYSTEM
Pada awal tahun
2000, Cisco merupakan pemimpin dunia dalam menyediakan hardware, software, dan
jasa yang terkait dengan jaringan internet. Setelah didirikan tahun 1984 oleh
para ahli komputer dari Stanford University, Cisco tumbuh menjadi perusahaan
global yang mempekerjakan lebih dari 20.000 orang di 55 negara dan mempunyai
nilai pasar $363 milyar. Dari laporan tahunan 1999, perusahaan memiliki
pendapatan sebesar $12,2 milyar, kurang lebih 40% berasal dari luar AS. Oleh
para ahli industri, Cisco dianggap sebagai perusahaan yang memiliki keunggulan dalan
menjalankan setiap aspek bisnisnya sendiri pada Web. Dengan ungkapan yang lebih puitis seorang pengamat mengatakan
bahwa Cisco percaya pada ungkapan “makan makanannya sendiri” (eating its own dogfood)”.
Cisco telah mengkodifikasi algoritma bahwa petugas teknis penjualan
dipekerjakan untuk mengkonfigurasi sistem jaringan bagi pelanggan korporat
mereka dan menempatkan algoritma ini pada Web
untuk digunakan oleh para pelanggan. Sistem jaringan cenderung kompleks, sangat
mudah dimodifikasi (customized), dan
memerlukan konfiguarasi yang seksama. Pada tahun 1999, 80% dari semua pesanan
Cisco datang melalui Web yang
dikonfigurasi sendiri oleh pelanggan. Seperti yang diobservasi oleh sebuah
artikel media yang memberi komentar tentang ekspor Cisco ke Amerika Selatan:
“92% dari pesanannya yang berasal dari Amerika Selatan sampai melalui
elektronik. Sebagai pelanggan yang jauh letaknya, pesanan berupa jenis layar
dengan spesifik sistem yang mereka inginkan, dan detil konfigurasi dengan software khusus. Pesanan ditransmisi
dengan jet dan dikirim ke selatan”. Konfigurasi-sendiri oleh pelanggan
menghasilkan dua manfaat penting. Pertama, ada penghematan besar dalam biaya
penjualan. Kedua, tidak seperti pada jaman pra-jaringan (pre-Net) ketika sepertiga dari semua pesanan yang masih belum benar
dan harus diperbaiki dan dispesifikasikan kembali, hampir semua pesanan
berbasis Web datang secara benar
sejak permulaan.
Cisco melakukan banyak outsourcing
dari manufakturnya. Pengunaan software
pengisian ulang dinamis berbasis Web
yang memisahkan pesanan yang masuk, pemasok memperoleh informasi tentang materi
dan komponen apa yang harus mereka kirim ke pabrik perakit dan kapan dikirim.
Pabrik-pabrik perakit juga menerima informasi relevan tentang setiap pesanan
melalui internet, dan kemudian segera setelah materi/pesanan yang masuk sampai,
siap untuk merakit, melakukan tes dan mengirim sistem final ke pelanggan. Pada
tahun 1999 akhir, lebih dari 50% pesanan pelanggan Cisco ditransmisikan dan
dipenuhi ke dan oleh subkontraktor perusahaan tanpa karyawan Cisco yang
menyentuh sepotong kertas.
Dengan adanya kompleksitas produk Cisco, pelanggan memerlukan banyak
dukungan teknis pasca penjualan. Cisco menempatkan sebagian besar dari dukungan
teknisnya dan pengetahuan (know-how)
tentang troubleshooting pada Web. Pada pertengahan 1999, 80% dari
kebutuhan dukungan teknik pelanggan dipenuhi secara online. Hasil bersihnya selama 5 tahun dari 1994 sampai 1999,
penjualan Cisco naik 6 kali, namun besarnya staf pendukung teknik hanya naik
dua kali. Cisco juga mendorong konsumen menggunakan Internet untuk berbagi
pengalaman dengan menggunakan peralatan Cisco tidak hanya dengan perusahaan
tetapi juga dengan pelanggan lain, dengan demikian menciptakan “balon
pengetahuan yang mengembang sendiri” (self-inflating
ballon of knowledge).
Cisco juga menjalankan banyak aspek fungsi manajemen sumber daya
manusianya memalai Web. Calon
karyawan direkrut dan disaring melalui Web.
Posisi pekerjaan internal didaftar pada Web
untuk diakses oleh karyawan dan bila diinginkan maka bisa diambil. Pada tahun
1999 akhir, perusahaan juga mengumumkan peluncuran inisiatif e-learning skala besar yang secara
signifikan mengubah cara perusahaan mendidik dan memberi pelatihan karyawannya,
channel partners, dan pelanggan.
Dengan inisiatif ini, Cisco ingin menggeser keseluruhan struktur pelatihan ke
model e-learning. Tambahan pula,
karyawan dapat memeriksa ke dalam tentang kebijakan korporat, mencari rincian
paket tunjangan mereka, membeli atau menjual saham perusahaan – semua di Web. Bahkan rencana perjalanan dan
prosedur penyerahan biaya seluruhnya telah dilakukan melalui Web sehingga orang dapat memperoleh
pembayaran dalam dua hari.
Cisco menganggap kompetensi intinya sendiri adalah pada riset dan
pengembangan (R&D), dan manajemen hubungan dengan pelanggan. Dengan
penyebaran operasi perusahaan sendiri dan secara global dan operasi
pelanggannya, kedua kegiatan ini tersebar menurut geografis. Lagi pula, Cisco
mengandalkan Internet untuk mempermudah kolaborasi R&D lintas-batas dan manajemen
perkiraan pelanggan global.
Pada akhirnya, para manajer Cisco yakin bahwa dengan bekerja keras
untuk menempatkan semua aspek kegiatan perusahaan pada Web, mereka mempunyai akses real-time
pada data operasi dan finansial. Pada tahun 2000, Cisco menjadi perusahaan
pertama di dunia yang dapat secara virtual menutup bukunya dalan sehari pada
hari apapun dalan setiap triwulan. Larry Carter, CFO-Cisco (Chief Financial Officer) mengatakan
bahwa: “ini bukan pamer, mengetahui dimana Anda semua setiap waktu memungkinkan
Anda untuk merespon lebih cepat daripada pesaing Anda. Tetapi ini juga berarti
bahwa 600 orang yang biasa memerlukan waktu 10 hari setiap triwulan untuk
menelusuri transaksi, sekarang dapat secara lebih berguna pada hal-hal seperti data mining untuk intelijensi bisnis”.
Secara keseluruhan, Carter mengestimasikan bahwa menjalankan perusahaan dengan
menggunakan Web, Cisco menghemat $500
juta per hari (sama dengan 1/6 dari pendapatan operasi tahun 1999 sebesar $3
miliar). Ia menambahkan bahwa dengan kelangkaan tenaga manusia yang terlatih
secara teknik dan kompleksitas operasi perusahaan itu, Cisco secara sederhana
tidak dapat tumbuh pada tingkat pertumbuhan tahunan hampir 50% tanpa tergantung
pada browser.
PERTANYAAN:
1.
Deskripsikan penggunaan
Internet oleh Cisco untuk membangun keunggulan kompetitifnya.
2.
Bagaimana sebuah perusahaan
besar yang mapan (seperti General Motors) menggunakan Internet sebagai senjata
strategis? Apakah pelajaran Cisco dapat digeneralisasikan?