PERENCANAAN PROGRAM
Manajemen merupakan pihak yang paling kompeten memikirkan masa depan
organisasi. Hasil pemikiran manajemen dapat berupa pemahaman informal mengenari
arah masa depan organisasi, atau berupa pernyataan formal yang berisi rencana
spesifik mengenai bagaimana untuk sampai ke masa depan tersebut. Pernyataan formal dari rencana spesifik
mengenai bagaimana sampai ke masa depan organisasi disebut sebagai rencana program.
PERENCANAAN PROGRAM
Perencanaan program adalah
proses memutuskan program-program yang akan dilaksananan oleh organisasi dan
perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama
beberapa tahun ke depan.
Karakteristik-karakteristik
perencanaan program sebuah organisasi adalah
sebagai berikut:
1.
Manajemen yakin bahwa perencanaan progam adalah penting. Jika manajemen tidak yakin akan pentingnya perencanaan program, maka
perencanaan program hanya akan menjadi latihan para staf dan akan memiliki
dampak yang kecil terhadap pengambilan keputusan aktual.
2.
Organisasi relatif besar dan rumit. Dalam
organisasi yang kecil, pemahaman informal mengenai arah masa depan organisasi
sudah mencukupi untuk mengambil keputusan mengenai alokasi sumber daya, yang
merupakan tujuan utama dari perencanaan program.
3.
Ada ketidakpastian di masa depan yang cukup besar, tetapi organisasi
memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah. Dalam organisasi yang
relatif stabil, perencanaan program tidaklah perlu. Pada umumnya, masa depan
cukup sama dengan masa lalu. Jika organisasi yang relatif stabil meramalkan
akan ada perubahan di masa depan (seperti: penurunan pasar atau perubahan biaya
bahan baku), maka organisasi tersebut membuat rencana kontinjensi yang
menunjukkan tindakan yang akan diambil untuk menghadapi kondisi-kondisi yang
berubah tersebut.
Struktur dan isi dari
perencanaan program organisasi adalah sebagai
berikut:
1.
Dalam organisasi industrial,
program merupakan produk atau keluaran produk, ditambah riset dan pengembangan,
aktivitas-aktivitas umum dan administratif, akuisisi yang direncanakan, atau
aktivitas-aktivitas penting lainnya yang tidak sesuai dengan lini produk yang
ada saat ini.
Dalam organisasi jasa, program cenderung berkaitan
dengan jenis jasa yang diberikan oleh organisasi tersebut.
2.
Pada umumnya, rencana program
mencakup periode lima tahun ke depan. Lima tahun merupakan periode yang cukup
panjang untuk mengestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat
saat ini. Misalnya, konsekuensi dari keputusan untuk mengembangkan dan memasarkan
produk baru atau konsekuensi dari keputusan untuk memperoleh aktiva baru, mungkin
tidak akan dapat dirasakan dalam periode yang jangka pendek. Jangka waktu lebih
dari lima tahun dianggap begitu kabur sehingga usaha-usaha untuk membuat suatu
program untuk periode yang lebih lama adalah tidak berguna untuk dilakukan.
3.
Jumlah moneter (rupiah) dari
setiap program menunjukkan besaran kira-kira dari pendapatan, beban, dan
pengeluaran modal. Karena jangka waktunya relatif panjang, maka estimasi kasar
yang mungkin dapat dilakukan. Estimasi kasar tersebut dipakai sebagai dasar
untuk menunjukkan arah umum organisasi. Jika rencana program disusun
berdasarkan unit bisnis, maka “perjanjian” yang menspesifikasi batasan-batasan yang
mentukan sejauh mana unit bisnis diharapkan akan beroperasi harus dinyatakan.
Manfaat proses perencanaan
program bagi organisasi adalah sebagai berikut:
1.
Memberikan kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan. Suatu anggaran operasi membutuhkan sumber daya pada tahun-tahun mendatang.
Oleh karena itu, manajemen harus membuat perencanaan kebutuhan sumber daya
dengan ide yang jelas mengenai arah organisasi untuk beberapa tahun mendatang.
Suatu rencana program menyediakan kerangka kerja yang lebih luas. Dengan
demikian, manfaat dari pembuatan rencana program
adalah memfasilitasi penyusunan anggaran operasi yang efektif, memfasilitasi
keputusan alokasi sumber daya yang optimal yang mendukung opsi-opsi strategi
kunci, dan membantu organisasi untuk memahami implikasi dari keputusan strategis
untuk rencana tindakan dalam jangka pendek.
2.
Alat pengembangan manajemen. Perencanaan program merupakan alat pendidikan dan
pelatihan manajemen yang unggul dalam melengkapi para manajer dengan suatu
pemikiran mengenai program dan implikasinya. Tidak
berlebihan jika dikatakan bahwa dalam perencanaan program, proses itu sendiri
adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut.
3.
Mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang. Manajer cenderung lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis
dan pengelolaan bisnis yang rutin saat ini, dibandingkan mengenai penciptaan
masa depan. Proses perencanaan program
akan memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah
jangka panjang yang penting.
4.
Alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang organisasi. Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses
perencanaan program akan beguna bagi manajer untuk mengklarifikasi strategi
korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi korporat, dan
mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.
Keterbatasan dari proses
perencanaan program bagi organisasi adalah sebagai
berikut:
1.
Adanya risiko bahwa perencanaan program berakhir menjadi
“pengisian formulir”, latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis. Guna
meminimalkan risiko ini, organisasi secara periodik sebaiknya mempertanyakan,
“Apakah perusahaan memperoleh ide-ide baru sebagai akibat dari proses
perencanaan program?”.
2.
Adanya risiko bahwa organisasi akan membentuk departemen
perencanaan program dan mendelegasikan pembuatan rencana program kepada para
staf dari departemen tersebut, sehingga mengabaikan masukan dari manajemen
lini maupun mengabaikan manfaat pendidikan dan latihan dari proses tersebut.
Perencanaan progam merupakan fungsi
manajemen lini. Para staf departemen perencanaan program sebaiknya dijaga
seminimal mungkin perannya. Akan lebih baik, para staf departemen perencanaan program
berperan sebagai katalisator, pendidik, dan fasilitator dari proses
perencanaan.
3.
Adanya risiko bahwa perencanaan program merupakan proses yang
memakan waktu dan mahal. Beban yang paling signifikan adalah waktu yang
diberikan untuk perencanaan strategis oleh manajemen senior dan para manajer
pada tingkatan-tingkatan lain di organisasi.
PROSES PERENCANAAN PROGRAM
Dalam suatu organisasi yang beroperasi sesuai tahun kalender, proses
perencanaan program melibatkan langkah-langkah sebagai berikut:
1.
Meninjau dan memperbarui rencana program tahun lalu
Pengalaman sesungguhnya untuk beberapa bulan pertama
dari tahun berjalan tercermin dalam laporan akuntansi, dan hasil tersebut
diektrapolasikan untuk memperoleh estimasi terbaik saat ini untuk tahun-tahun yang
akan datang. Jika program komputer cukup fleksibel, maka estimasi dapat
diperluas ke dampak dari kekuatan-kekuatan saat ini terhadap tahun-tahun yang
akan datang; jika tidak, estimasi kasar dibuat secara manual. Implikasi dari
rencana program terhadap pendapatan, beban, pengeluaran modal, dan arus kas
dimasukkan. Pada umumnya, staf perencanaan yang melakukan pembaruan tersebut.
Manajemen dapat dilibatkan jika ada ketidakpastian atau ambiguitas dalam rencana
program yang harus diselesaikan.
2.
Memutuskan asumsi dan pedoman penyusunan rencana program baru
·
Rencana program yang telah
diperbarui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan dalam Produk
Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah tenaga kerja, harga-harga
dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar (seperti:
tindakan pesaing), dan dampak undang-undang pemerintah di setiap negara dimana
perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan,
diubah untuk memasukkan informasi yang paling akhir.
·
Pembaruan rencana program yang
dihasilkan tidak dilakukan secara terinci. Pendekatan kasar sudah mencukupi
sebagai dasar bagi keputusan manajemen senior mengenai tujuan yang akan dicapai
dalam tahun-tahun rencana dan pedoman kunci yang akan digunakan dalam
merencanakan pencapaian tujuan. Pada umumnya, tujuan tersebut dinyatakan secara
terpisah untuk setiap lini produk dan dinyatakan sebagai pendapatan penjualan,
persentase laba, atau tingkat pengembalian atas modal yang digunakan. Pedoman
kunci merupakan asumsi mengenai kenaikan upah dan gaji (termasuk program imbalan
baru yang mungkin mempengaruhi biaya gaji), lini produk baru atau lini produk yang
dihentikan, dan harga jual.
3.
Rancangan pertama rencana program baru
- Dengan menggunakan asumsi, tujuanyang akan dicapai, dan pedoman
kunci, unit bisnis dan unit operasi lainnya membuat “rancangan pertama”
dari rencana program, yang mungkin memasukkan rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam
rencana sekarang (seperti perubahan dalam taktik pemasaran dengan didukung
alasan).
- Rencana program yang telah selesai berisikan laporan laba-rugi,
persediaan, piutang, dan pos-pos kunci neraca lainnya (seperti: jumlah
karyawan, informasi kuantitatif penjualan dan produksi, pengeluaran untuk
pabrik dan akuisisi modal, arus kas yang tidak biasa) disertai penjelasan dan
justifikasi naratif. Angka-angka cukup terinci untuk tahun pertama dan
tahun kedua, dengan informasi ringkas untuk tahun-tahun berikutnya.
4.
Analisis rencana program baru
- Ketika kantor pusat menerima rencana program unit bisnis, maka kantor
pusat menggabungkannya menjadi satu rencana program korporat secara
keseluruhan. Staf perencanaan, pemasaran, produksi dan eksekutif
fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis rencana program tersebut
secara mendalam. Orang-orang kantor pusat memeriksa konsistensi dari rencana
program unit bisnis.
- Orang-orang kantor pusat dan orang-orang dari unit bisnis
menyelesaikan beberapa pertanyaan-pertanyaan yang muncul dengan cara
berdiskusi dan melaporkan yang lainnya ke manajemen korporat. Hal tersebut
merupakan dasar diskusi antara manajer korporat dengan manajer unit
bisnis. Diskusi ini merupakan inti dari proses perencanaan program.
- Dari angka perencanaan program, staf kantor pusat dapat
mengembangkan rencana kebutuhan kas untuk seluruh organisasi. Hal ini
dapat menunjukkan kebutuhan pendanaan tambahan atau alternatifnya, dan kemungkinan
untuk meningkatkan dividen.
5.
Rancangan kedua rencana program baru
Analisis dari rancangan pertama mungkin memerlukan
revisi rencana dari beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada
perubahan dalam asumsi dan pedoman yang mempengaruhi semua unit bisnis. Secara
teknis, revisi tersebut lebih sederhana untuk dibuat dibandingkan dengan
penyerahan awal, karena revisi tersebut hanya memerlukan perubahan di beberapa
angka saja. Akan tetapi, secara organisasi hal ini merupakan bagian yang paling
menyakitkan dari proses perencanaan program, karena memerlukan keputusan yang
sulit.
6.
Meninjau dan menyetujui rencana program baru
Pada umumnya, suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat
senior korporat dilakukan untuk mendiskusikan rencana yang direvisi. Rencana
yang direvisi tersebut mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan Dewan
Direksi. CEO memberikan persetujuan akhir. Sebaiknya, persetujuan CEO dilakukan
sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana program merupakan
masukkan yang penting bagi proses pembuatan anggaran.