PENYUSUNAN ANGGARAN
A. Hakikat Anggaran
Suatu anggaran operasi meliputi waktu satu tahun dan menyatakan
pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu.
Proses penyusunan anggaran merupakan proses
penetapan peran (role setting) dalam
usaha pencapaian tujuan organisasi dan penetapan sumber ekonomi yang tersedia
bagi pemegang peran tersebut, untuk memungkinkan pelaksanaan perannya. Sumber
ekonomi yang disediakan untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha
pencapaian tujuan oreganisasi diukur dengan satuan moneter standar yang berupa
informasi akuntansi.
Penyusunan anggaran hanya mungkin dilakukan jika
tersedia informasi akuntansi pertanggungjawaban, yang mengukur sumber ekonomi
yang tersedia bagi setiap manajer dalam usaha pencapaian tujuan yang telah
ditetapkan dalam tahun anggaran. Dengan demikian, anggaran berisi informasi
akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur sumber ekonomi yang tersedia bagi
manajer yang diberi peran untuk mencapai tujuan perusahaan selama tahun
anggaran.
Dalam proses penyusunan anggaran, informasi akuntansi
pertanggungjawaban berfungsi sebagai alat pengirim peran (role sending device) kepada manajer yang diberi peran dalam
pencapaian tujuan organisasi. Proses penyusunan anggaran merupakan proses
penetapan peran yang menggunakan informasi akuntansi pertanggungjawaban untuk
menyampaikan nilai sumber ekonomi yang disediakan bagi setiap manajer pusat
pertanggungjawaban guna melaksanakan perannya masing-masing.
Partisipasi para manajer dalam penyusunan anggaran merupakan
faktor yang menimbulkan self control
dalam pelaksanaan anggaran. Partisipasi adalah suatu proses pengambilan
keputusan bersama oleh dua pihak atau lebih yang mempunyai dampak masa depan
bagi pembuat keputusan tersebut. Partisipasi dalam penyusunan anggaran berarti
keikutsertaan operating manager dalam
memutuskan bersama dengan komite anggaran mengenai rangkaian kegiatan di masa
yang akan datang, yang akan ditempuh oleh operating
manager tersebut dalam pencapaian tujuan perusahaan. Tingkat pertisipasi operating manager dalam penyusunan
anggaran akan mendorong moral kerja yang tinggi dan inisiatif para manajer.
Moral kerja yang tinggi merupakan kepuasan seorang terhadap pekerjaan, atasan, dan
rekan kerjanya. Moral kerja ditentukan oleh seberapa besar seorang
mengidentifikasikan dirinya sebagai bagian dari organisasi.
Agar proses penyusunan anggaran dapat menghasilkan
anggaran yang dapat berfungsi sebagai alat pengendalian, maka proses penyusunan
anggaran harus mampu menanamkan “sense of
commitment” dalam diri penyusunnya. Proses penyusunan anggaran yang tidak
berhasil menanamkan “sense of commitment”
dalam diri penyusunnya berakibat anggaran yang disusun tidak lebih hanya
sekedar sebagai alat perencanaan; yang jika terjadi penyimpangan antara
realisasi dari anggarannya, tidak satupun manajer yang merasa bertanggungjawab.
Karakteristik-karekteristik anggaran adalah sebagai berikut:
·
Anggaran mengestimasikan
potensi laba dari unit bisnis.
·
Anggaran dinyatakan dalam
satuan moneter didukung dengan jumlah non-moneter (contoh: unit yang terjual
atau diproduksi).
·
Biasanya meliputi waktu selama
satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman,
kemungkinan ada dua anggaran per tahun. Misalnya, perusahaan busana memiliki
anggaran musin panas dan anggaran musim dingin.
·
Merupakan komitmen manajemen.
Manajer setuju untuk menerima tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan
anggaran.
·
Usulan anggaran ditinjau dan
disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran
·
Setelah disetujui anggaran
hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.
·
Secara berkala, kinerja
keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan perbedaan dianalisis serta
dijelaskan.
Tujuan penyusunan anggaran
operasi adalah sebagai berikut:
1. Menyelaraskan dengan
rencana strategis
Rencana strategis dibuat pada awal tahun, dikembangkan
berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat itu, penyusunannya
melibatkan relatif sedikit manajer, dan dinyatakan dalam istilah yang relatif
luas. Anggaran yang disusun sebelum permulaan tahun, memberikan peluang untuk
menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian
manajer di semua tingkatan organisasi. “Hasil pertama” penyusunan anggaran mungkin mengungkapkan kinerja
organisasi secara keseluruhan atau kinerja suatu unit bisnis dalam organisasi
yang mungkin tidak memuaskan. Oleh karena itu, penyusunan anggaran memberikan
suatu peluang untuk membuat keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum
suatu komitmen dibuat untuk suatu cara operasi yang spesifik selama tahun
tersebut.
2.
Koordinasi aktivitas dari beberapa bagian organisasi
Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi
berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. Ketika staf merangkai
potongan-potangan anggaran menjadi suatu rencana keseluruhan, maka
inkonsistensi mungkin muncul. Penyebab yang paling umum adalah adanya
kemungkinan rencana dari organisasi produksi tidak konsisten dengan volume
penjualan yang direncanakan, baik secara total maupun untuk lini produksi
tertentu. Selama proses penyusunan anggaran, berbagai inkonsistensi tersebut
diidentifikasi dan dicari solusinya.
3.
Penugasan tanggung jawab kepada manajer
Anggaran yang telah disetujui memperjelas tanggung jawab
dari setiap manajer. Anggaran memberikan wewenang kepada para manajer pusat
tanggung jawab guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu
yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang
lebih tinggi.
4.
Dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer
Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya
dengan atasannya. Oleh karena itu, anggaran menjadi tolok ukur (benchmark) terhadap kinerja aktual. Anggaran merupakan titik awal yang
terbaik dalam menilai kinerja. Anggaran menugaskan tanggung jawab ke setiap
pusat tanggung jawab organisasi. Pada tingkat puncak, rangkuman anggaran
menugaskan tanggung jawab ke pusat laba individual. Dalam pusat laba, anggaran
menugaskan tanggung jawab pada area fungsional (seperti pemasaran). Dalam area
fungsional, anggaran menugaskan tanggung jawab pada pusat tanggung jawab
individual (seperti kantor penjualan regional dalam organisasi pemasaran).
Kategori anggaran operasi suatu organisasi adalah sebagai berikut:
1.
Anggaran pendapatan
Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit
dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan. Anggaran pendapatan biasanya
didasarkan pada prediksi akan beberapa kondisi dimana manajer penjualan tidak
dapat dianggap bertanggungjawab. Sebagai contoh, kondisi perekonomian harus
diantisipasi dalam menyusun anggaran pendapatan, tetapi manajer penjualan tidak
mempunyai kendali atas hal itu.
2.
Anggaran biaya produksi dan harga pokok penjualan (cost of goods sold)
Dalam anggaran ditampilkan biaya bahan baku
dan tenaga kerja standar untuk tingkat volume yang direncanakan dari bauran
standar atas produk Manajer produksi membuat rencana untuk memperoleh kuantitas
bahan baku
Anggaran yang disusun oleh manajer produksi mungkin
tidak untuk kuantitas produksi yang sama seperti disusun dalam anggaran
penjualan. Perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atau pengurangan dari
persediaan barang jadi. Namun demikian, harga pokok penjualan yang dilaporkan
dalam anggaran keseluruhan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan
akan dijual.
3.
Anggaran beban pemasaran
Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk
memperoleh penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran
telah dikomitmenkan sebelum tahun anggaran dimulai. Misal, rencana untuk
membuka ataupun menutup kantor penjualan dan merekrut maupun melatih karyawan
baru haruslah direncanakan jauh sebelum dimulai tahun anggaran. Iklan harus
dipersiapkan berbulan-bulan di muka sebelum diluncurkan, dan kontrak dengan
media juga dibuat berbulan-bulan di muka.
4.
Anggaran beban logistik
Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari
beban untuk mendapatkan pesanan. Beban-beban logistik mencakup entri pesan,
pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan
piutang. Banyak perusahaan yang memasukkan beban-beban tersebut dalam anggaran
pemasaran, karena beban tersebut cenderung menjadi tanggung jawab dari
organisasi pemasaran.
5.
Anggaran beban umun dan administratif
Beban umum dan administratif merupakan beban dari
unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit bisnis. Dalam penyusunan
anggaran, banyak perhatian diberikan dalam kategori ini. Oleh karena pos ini
merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk diotorisasikan sering
diperdebatkan.
6.
Anggaran beban penelitian dan pengembangan
Dua pendekatan penyusunan anggaran penelitian dan
pengembangan (litbang) yaitu sebagai berikut:
a.
Jumlah total merupakan
fokusnya. Jumlah total merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan
dengan inflasi. Kalaupun, jumlahnya lebih besar harus dengan keyakinan bahwa
lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik, dengan asumsi
perusahaan memperkirakan suatu peningkatan pendapatan penjualan atau terdapat
peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru secara
signifikan.
b.
Mengagregasikan rencana
pengeluaran dari setiap proyek yang disetujui, ditambah cadangan untuk
pekerjaan yang akan dilaksanakan, walaupun saat penyusunan anggaran waktu
pelaksanaan pekerjaan tersebut belum teridentifikasi.
7.
Anggaran Pajak Penghasilan
Beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak
penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal tersebut
disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor pusat.
Isi dari anggaran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis lain dari dokumen
perencanaan: rencana strategis, anggaran modal, anggaran kas, anggaran neraca
dapat ditampilkan sebagai berikut:
B. Proses Penyusunan Anggaran
1.
Organisasi
a.
Departemen Anggaran
Fungsi Departemen Anggaran adalah sebagai berikut:
·
Menerbitkan prosedur dan
formulir untuk penyusunan anggaran.
·
Mengkoordinasikan dan
menerbitkan asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk
anggaran (misalnya: asumsi-asumsi mengenai perekonomian) setiap tahunnya.
·
Memastikan bahwa informasi
disampaikan dengan semestinya antar unit organisasi yang saling terkait.
·
Memberikan bantuan pembuat
anggaran dalam penyusunan anggaran.
·
Menganalisis anggaran yang
diajukan dan memberikan rekomendasi pertama kepada pembuat anggaran dan
kemudian kepada manajemen senior.
·
Menangani proses pembuataun
revisi anggaran selama tahun tersebut.
·
Mengkoordinasikan pekerjaan
dari departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih rendah (misalnya: unitk
bisnis dari departemen anggaran).
·
Menganalisis kinerja yang
dilaporkan terhadap anggaran, menginterpretasikan hasilnya, dan membuat laporan
ringkasan untuk menajemen senior.
b.
Komite anggaran
Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen
senior, seperti Chief Executive Officer
(CEO), Chief Operating Officer (COO),
Chief Financial Officer (CFO). Komite
anggaran meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran.
Dalam perusahaan besar yang terdeversifikasi, komite anggaran bertemu dengan Chief Operating Officer untuk meninjau
anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis. Di beberapa
perusahaan, masing-masing manajer unit bisnis bertemu dengan komite anggaran
dan mempresentasikan usulan anggarannya.
2.
Penerbitan pedoman
Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah
mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan
kepada semua manajer. Pedoman ini dinyatakan secara implisit dalam rencana program
dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak
disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampat tanggal tersebut dan prediksi
akhir. Staf anggaran mengembangkan pedoman dan manajemen senior menyetujuinya.
Staf anggaran juga mengembangkan jadwal untuk langkah-langkah dalam proses
penyusunan anggaran. Departemen anggaran kemudian menyebarkan bahan ini
keseluruh organisasi.
Semua pusat tanggung jawab harus mengikuti sebagian dari
pedoman ini, seperti asumsi inflasi secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu seperti upah; kebijakan
korporat mengenai berapa banyak karyawan yang dapat dipromosikan; kompensasi di
tiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan; dan kemungkinan untuk
membekukan perekrutan.
3.
Usulan awal anggaran
Dengan menggunakan pedoman penyusunan anggaran, manajer
pusat tanggung jawab dibantu stafnya mengembangkan penyusunan anggaran. Oleh
karena sebagian besar pusat tanggung jawab memulai tahun anggaran dengan
fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang dimiliki saat ini, maka anggaran
yang disusun didasarkan pada tingkatan kinerja saat ini, yang kemudian
dimodifikasi sesuai pedoman penyusunan anggaran. Perubahan dari tingkatan
kinerja saat ini mencakup hal-hal sebagai berikut:
a.
Perubahan dalam kekuatan eksternal
·
Perubahan dalam tingkat umum
aktivitas ekonomi yang mempengaruhi volume penjualan (misalnya: perkiraan
pertumbuhan dalam permintaan suatu lini produk).
·
Perkiraan perubahan dalam harga
beli bahan baku
·
Perkiraan perubahan dalam tarif
upah tenaga kerja.
·
Perkiraan perubahan biaya dari
aktivitas diskresioner (misalnya: pemasaran, litbang, dan administrasi).
·
Perubahan dalam harga jual. Hal
ini biasanya setara dengan jumlah perubahan dalam pengeluaran terkait, yang
mengasumsikan bahwa perubahan dalam biaya dapat ditutup dalam harga jual karena
perubahan-perubahan yang serupa akan dialamioleh para pesaing.
b.
Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal
·
Perubahan dalam biaya produksi,
mencerminkan peralatan dan metode baru.
·
Perubahan dalam biaya
diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan dalam beban kerja.
·
Perubahan dalam pangsa pasar
dan bauran produksi.
Beberapa perusahaan mengharuskan agar
perubahan-perubahan spesifik dari tingkatan pengeluaran saat ini
diklasifikasikan berdasarkan penyebab-penyebab di atas. Walaupun hal ini
melibatkan pekerjaan ekstra, hal tersebut merupakan alat yang berguna untuk
menganalisis validitas usulan perubahan.
4.
Negosiasi
Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan
atasannya. Ini merupakan inti dari proses penyusunan anggaran. Atasan cenderung
untuk menilai validitas dari tiap penyesuaian. Pertimbangan yang mempengaruhi
adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya merupakan perbaikan dari
kinerja tahun berjalan. Atasan menyadari bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran
ini di tingkat berikutnya dari proses penyusunan anggaran, oleh karena itu
atasan harus siap untuk mempertahankan anggaran yang pada akhirnya disetujui.
Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan
pendapatan agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi dari estimasi
terbaik mengenai jumlah-jumlah tersebut. Perbedaan
antara jumlah anggaran dan estimasi terbaik disebut slack. Dalam memeriksa
anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack, namun ini merupakan tugas yang
berat.
5.
Tinjauan dan persetujuan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang
berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan mencapai puncak dari unit bisnis,
analis mengumpulkan potongan-potongan anggaran bersama-sama dan memeriksa
totalnya. Sebagian, analis mempelajari konsistensi – misalnya, apakah anggaran
produksi konsisten dengan rencana volume penjualan?. Sebagian lagi, analis
mempertanyakan apakah anggaran akan menghasilkan laba yang memuaskan. Jika
tidak, maka usulan anggaran akan dikirim kembali untuk dikerjakan ulang.
Analisis yang sama juga akan terjadi di kantor pusat.
Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite
anggaran kepada CEO. CEO menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan
direksi untuk disahkan. Hal tesebut terjadi sebelum awal tahun anggaran.
6.
Revisi anggaran
Ada dua jenis umum revisi anggaran:
a.
Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis
(misalnya: kuartalan).
b.
Prosedur yang memungkinkan
adanya revisi anggaran dalam keadaan
tertentu.
Jika revisi anggaran terbatas pada situasi yang tidak
biasanya, maka revisi anggaran harus ditinjau dengan memadai. Secara umum, izin
untuk revisi anggaran sebaiknya sulit untuk didapat. Revisi anggaran harus
dibatasi pada keadaan-keadaan dimana
anggaran yang disetujui sedemikian tidak realistisnya sehingga tidak lagi
menjadi alat pengendalian yang berguna. Revisi
anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari
yang kondisi yang ada ketika anggaran asli disetujui.
7.
Anggaran kontinjensi
Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran
kontinjensi yang mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan
diambil jika ada penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang
telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran (misalnya: tindakan yang akan
diambil berdasarkan penurunan 20% dari estimasi terbaik atas volume penjualan).
Anggaran kontinjensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan
dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba.
C. Anggaran-Anggaran Lain
Fokus utama proses penyusunan anggaran adalan penyusunan anggaran
operasi, namun anggaran yang lengkap juga meliputi anggaran berikut ini:
1.
Anggaran modal
Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah
disetujui, ditambah proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan
tingkatan yang lebih tinggi. Anggaran modal biasanya disusun terpisah dari
anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. Selama tahun tersebut,
usulan-usulan pengeluaran modal dipertimbangkan di berbagai tingkatan dalam
organisasi, dan beberapa diantaranya akhirnya disetujui.
Pada waktu penyusunan anggaran, proyek-proyek dirangkai
menjadi satu paket secara keseluruhan dan diperiksa secara total. Apabila
jumlah totalnya melampaui jumlah yang ingin dikeluarkan oleh perusahaan untuk
pengeluaran modal, maka beberapa proyek dihapus dari anggaran, beberapa lagi
dikurangi ukurannya, dan lainnya ditunda. Untuk proyek-proyek yang masih
dipertahankan, suatu estimasi kas yang akan dikeluarkan setiap kuartanlnya
disusun untuk mempersiapkan laporan arus kas.
2.
Anggaran neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari
keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal.
Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun
beberapa bagiannya memang bermanfaat untuk pengendalian. Manajer operasi yang
dapat mempengaruhi tingkat persediaan, piutang usaha, ataupun utang usaha
sering kali dianggap bertanggungjawab atas tingkat dari pos-pos tersebut.
3.
Anggaran laporan arus kas
Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang
yang akan dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan
dan jika ada berapa banyak yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari
sumber-sumber luar lainnya. Laporan arus kas menunjukkan arus kas masuk dan
arus kas keluar selama tahun itu, biasanya dibuat per kuartal. Bendaharawan
memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan (atau bahkan lebih pendek lagi)
sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka pendek.
SOAL LATIHAN
1.
Jelaskan hakikat dari
penyusunan anggaran!
2.
Sebutkan
karakteristik-karekteristik anggaran!
3.
Sebutkan dan jelaskan tujuan
penyusunan anggaran operasi!
4.
Sebutkan dan jelaskan kategori
anggaran operasi suatu organisasi!
5.
Jelaskan bagaimana proses penyusunan
anggaran!
6.
Sebutkan dan jelaskan anggaran-anggaran
lain selain anggaran operasi!
Instruksi:
Ø Soal yang bernomor ganjil dikerjakan oleh mahasiswa yang ber-NIM
ganjil.
Ø Soal yang bernomor genap dikerjakan oleh mahasiswa yang ber-NIM
genap.